迅雷程浩：痛点不痛，刚需不刚，是90%创业项目的通病

如何保持精益

相信有很多创业者，在取得一定成绩之后，发现团队很难再保持原来精益的状态了，很多事情的流程越来越长，推进越来越慢。的确，成熟企业的内部创新是很困难的事情，一般都会面临五个问题，这个我绝对是过来人了。

1.堆人。企业做大之后，内部创新通常遇到的典型问题就是，我有人、有资源，希望能够尽快把产品做出来，尽快把业务做大。所以一上来，就在项目上放 50 人，人多力量大嘛。

但大家知道这里面最大的问题是什么?无论是内部创新还是外部创新?最需要验证的都是需求，而需求跟你放多少人没关系。如果没需求，放 2 个人还是放 50 个人都一样，但你放 2 个人还是放 50 个人的浪费是截然不同的。

2.管理。用成熟业务的管理模式去管理创新，包括哪些呢?KPI设置，管理创新业务到底要不要KPI?

3.高层干预太多。当然，我们认为这些都是友好的干预，特别积极的天天问你怎么样了，用了产品后还提出各种建议。这种友好的干预，好还是不好?

4.激励。创新业务做起来到底如何激励?

5.公司对于创新失败的团队，还能不能给予认可?会不会影响他们的绩效，会不会影响他们的晋升，以及公司有没有容忍创新失败的宽松环境?

这和创业公司是不同的，因为创业公司非常简单，做不成这个事儿咱们就散伙了，也不存在容忍之类的问题，无所谓。但在成熟的公司，一旦事情做不起来，费时、费钱、领导人会失去信誉，同时创新失败团队士气会低落。

这些问题怎么解决呢?

1.企业内部创新一定要用敢死队，同时要做到风险透明化。虽然这个项目我们觉得有机会，而且做起来了价值很大，但仍然要跟组员讲，做不成的可能性还是很高的。失败很正常，大家都要有这个心态。而不是上来就给很多承诺。对于创新业务，我们永远都要心存敬畏。

讲清楚后，建议采用“自组织”的方式，让有信心，愿意承担失败风险的人进来，没这个心态的人换个部门去做成熟业务。我特别不建议内部创新的时候用毕业生，因为毕业生没有社会经验，对失败的忍耐度要低很多，一经失败，便会觉得这公司不靠谱，算了!我还是换个靠谱的公司。而一个老炮，则会沉稳很多。

（编辑：威海站长网）

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