迅雷程浩：痛点不痛，刚需不刚，是90%创业项目的通病

但是任何公司老手都不多，没有老手怎么办呢?那就保持小规模。经典的小规模就是三个人，一个产品，两个研发，产品兼设计师，三个人都是测试。反正最开始面对的都是核心用户，容忍度很高，愿意和产品一起成长。毕竟，一个三五人做不好的项目，三五十人也一定做不好。

2.从管理来讲，一定要独立运作，微信就是个很好的例子，离的特别远，想管也管不了。高层最好不要骚扰，说骚扰稍微重了一点，千万不要随时嘘寒问暖，你是老板听你的还是不听你的?

然后，对产品的发展不要做任何约束，就像VC投企业一样，要做到只帮忙不添乱，创新部门的产品经理，主动找你说需要什么资源再帮忙。

3.一定要去KPI。为什么?这个业务未来是什么样子都不知道，你也不可能知道怎么定KPI。而且，说白了，假设这个产品经理是个有经验的人，你定什么KPI我肯定都能拿到，唯KPI论。

比如，你要求APP用户数达到多少，这很容易，我去买积分墙。然后，你发现这太容易蒙人了，就要求留存率，那我就天天N个Push，而且放大内容尺度，留存率肯定高。你要求DAU，我就做活动。你要考核收入或者利润，外一做不到我就自充值，国内上市公司收购游戏公司，这都是“明规则”了，反正是股民买单。

4.团队激励，包括物质层面和精神层面，特别是对创新项目，我们叫做重奖轻罚，或者重奖不罚。因为，创新业务大家都是冒险做的，在这方面必须要尊重人性，要做好协调。创新部门奖励的过多，别的部门不平衡，说我天天也加班，为什么他升的这么快?而奖励的少，创新部门就没有奋斗感，毕竟没有那么多活雷锋。同时年终奖不要看业务的结果。

5.从文化角度，要容忍失败， Google做出这么多好的产品，其实都是建立在巨大失败的分母上的。你不能说分母失败了，就把他赶就跑了，绝对不能以成败论英雄。

我们在这方面曾经有过非常惨痛的教训，高调的说要做一个项目，还把这个项目负责人请到年会上讲。但这个项目没做起来，最后管理层肯定很没面子，做事的人也一样，直接离职了。

最后一个非常重要的课题：创新到底要在体制内，还是体制外?研究这个课题，我还真的花了一些精力。

拿百度举个例子，百度其实在过去十几年做了很多创新业务，有的成功、有的失败，有的是在体制内、有的是在体制外。这之间有没有什么规律?我在这方面做了非常深入的思考，总结了这几点规律：

（编辑：威海站长网）

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