你的营销还停留在执行力的阶段吗？

十年前的时候，传统白酒行业还处于渠道竞争阶段，那个时候，渠道的质量和网络覆盖能力是一个酒企或产品的致命环节，得大商者基本上就得到整个区域市场甚至是全国化市场的高覆盖率。后来行业进入到不完全依赖商家的力量，而更看重厂家的力量介入市场的程度，所以“直分销”这种体系便渐渐成为主流，从而拼执行力便成为了传统白酒行业营销上的“主流能力建设”。甭管是大厂还是小厂，也甭管是高端产品还是低端产品，动辄就是执行力有没有到位？业务员也需要天天向卖汽水和方便面的同行们去学习，然后才能拿到更高的KPI考核分数。

但这种方法现在还是不是继续适用？很有必要重新思考一下这个问题。因为很多地方中小酒企在天天念执行力的情况下依然收获的只是业绩下滑，所以一定是过去的方法已经不再适用了，毕竟我们看到当前的行业主流话语已经是“品牌力”、“名酒”等这些词汇，而诸如此类的词汇本质上并不是靠业务的执行力用双腿能够跑的出来的，更多还是在于“谋划能力”的建设上。所以其实传统白酒行业已经进入到了“谋大于行”或“谋先于行”的阶段，在这个“谋先于行”的营销大环境下肯定光有执行力是不行的，因为很可能造就的后果就是没有方向的努力。所以真正的制胜已经不仅仅只有执行力，至少已经是同时具备“策略+执行力”才能赢得真正的成功。

“酒业学堂”之前曾经也分析过玻汾和劲牌金标的案例比较，从我们的观察来看，两家酒企在执行力上简直天地之别，劲牌的队伍能力一直都是行业首屈一指的，但劲牌为什么一直卖不好高端酒，从过去的参茸劲酒到现在的金标都是如此？而执行力并不强大的玻汾却越来越成功，而且现在已经成为全国化现象级单品。从这个案例的比较中，我们就能明显发现，过度迷信执行力的打造最终只会迎来失败或业绩停滞不前。当前的大环境下，酒企的执行力必须服从于策略，如果没有策略到位，最终酒企是无法获得良性增长的。

而策略说到底还是决策力，因为执行力一般都是营销系统的手脚，策略则是一个营销系统的大脑。大脑不行，指望靠手脚“打”出一片天，在十年前还可以，但在当前是肯定不行。况且，本身地方酒企们就只是行业内的小块头，在个个块头都比你大的竞争环境下，仅靠空有执行力必定是输大于赢的概率，这也是当前行业内绝大部分地方酒企的日子都不好过的最终原因。

那么策略力到底是怎么来的？首先策略力一定是组织职能分工的结果，让销售执行专司销售执行，让策略专司策略。从而在长期的运作磨合中各自达到各自的专业程度和高效率运作；其次策略力一定是部门权利平等的结果，很多酒企至今还是把策略部门放置于销售系统，或即便有策略部门，但是归属于销售部门管理，这样的组织架构肯定不会让策略人员成为策略人员，他们只是帮销售部门出方案的部门。最后，好的策略力最好是高于销售执行，比如品牌管理和规划，他应该为销售执行部门出策略，分配资源，然后指导甚至是考核销售执行部门，这样才是真正的策略力“导入”的手段。

那么，为什么很有必要跟大家提倡一定要把策略力打造起来？因为从传统白酒行业的金字塔式结构来看，处于行业顶端的酒企一直都会是顶级酒企，他们本质上不需要强大的组织力，因为他们本身即是品类的创立者，他们将一直能够获得最具价值的市场和品牌力，至少在很长时间内都是如此。但是这一点恰恰是金字塔腰部和底部的中小酒企所不具备的能力，因为按照行业价值分布来看，最具价值的品牌永远不会成为品类下的品牌参与者或品牌跟随者，所以金字塔腰部和底部的酒企唯一可以依仗的能力建设就是让自己的组织力大于品牌力而非相反。其实这一点在很多省酒的身上也体现了出来，比如洋河，比如古井都是如此成功的，这一点同样也值得很多中小酒企学习和“拿来主义”。

当然，可能还是会有人问，地方中小酒企怎么能和省酒建立同样的能力呢？其实，省酒和中小地方酒企之于行业的价值本质上是相同的。他们的行业职能都是传播名酒价值体系，比如名酒的窖池好，省酒也说自己具备同样的窖池；比如名酒的双轮发酵，省酒也可以从这个角度来改良自己的酿酒技术，而同样的现象其实也市场发生在地方中小酒企身上。所以本质上地方酒企过去得以生存的空间就是来源于消费者对于名酒的追求达不到或达不成，退而求其次选择了地方中小酒企的酒水产品，毕竟早期的时候，名酒也做不到全国化供应，大量的需求总是需要有其他品牌来弥补营销执行力，所以这种更充分满足市场需求的能力才是省酒和中小酒企的生存价值或称为行业职能。既然是满足大量的需求供应，那么大量的人力投入才是最基础的业绩保障，所以地方酒企和省酒群体都可以这么打造自己的核心竞争力。

但这种组织力的竞争驱动打造并不只是简单的执行力，组织力还需要有销售底层能力基础上策略能力以及保障流程高校运转的财务职能配套，也就是“酒业学堂”之前说的“三驾马车”共同驱动（财务职能的配套是更高级的营销阶段），早期的郎酒高速增长的秘诀、以及洋河的系统营销都是源于此。且不说财务职能的配套，仅策略能力的打造就可以分为中央总控策略部门和分区域策略部门、分产品策略部门。比如郎酒当初就是按照产品事业部导入策略部门即分产品策略部门，而很多酒企当前仍然还停留在于中央总控策略职能部门的阶段，尤其那些中小地方酒企更是连独立的策略部门都还不具备，怎么能不落后？

最后，每个酒企都需要充分认识到自己在行业内的“位次”，然后根据这个“位次”来打造自己的核心竞争力，在此基础上，随着规模的不断增加和竞争环境的变化，再不断进行能力的迭代，这才是那些成功的酒企或品牌的真正成功原因。

（编辑：威海站长网）

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