定位营销系列 | 如何定制产品策略

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如何制定产品策略？这是一个很好的问题。

因为人们通常觉得只要有足够的钱，就可以为所欲为。背后的原因，称为“乱改进因素”。当企业有一大堆营销人员时，可以预见，他们会对品牌进行胡乱改进，否则他们就觉得无所事事。接下来，你将会看到一些灾难性的新产品面世，比如蓝色的普瑞尔洗发水、水晶百事可乐或麦当劳比萨。很不幸，企业内部所认为的“改进”，只会造成顾客心智的混乱。评估产品的好方法，用一句易记的短语，那就是“数一数二或新东西”。

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你所要打造的品牌是能成为数一数二或者能够代表一个全新细分品类的品牌。营销的本质是开创一个能够成为第一的品类，这就是‘领先法则”——成为第一胜过更好。第一个抢先进人顾客心智比说服别人你的产品更好要容易得多。大多数品类中，领导品牌都是第一个进入顾客心智的，如租车行业的赫兹、电脑行业的 IBM、汽水行业的可口可乐和咖啡连锁店中的星巴克。第一个进入顾客心智的品牌能够保持市场领先的一个原因是，它的名字常常变成品类的代名词，如邦迪创可贴、戈尔特斯面料、疯狂快干胶、舒洁纸巾以及Q-Tips 棉签等。另一个原因是，强大的领导者可以用更好的概念或新一代产品进行自我攻击，吉列剃须刀就非常擅长这一方法。每隔一两年定位营销，它们就会进行一次更新换代——Trac TT、Atra、Sensor 和现在的锋速3，所以竞争对手无法超越吉列，这也是它能保持65%市场份额的秘诀所在。因此，如果有人提出一个可能在新品类成为领导者的产品方案，你可以毫不犹豫地批准它。但如果已经有品牌占据了第一的位置，该怎么办呢？

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总有很好的办法成为第一品牌的替代品，但要小心，如果只是提供与第一品牌相同的东西，就无法成功取代领导者。要么利用某项改良攻击第一品牌，要么聚焦于不同的细分市场或顾客群，例如，年纪大的人喝可口可乐比较多，百事可乐就聚焦于年轻人。如果制定出有效的替代战略，第二品牌也可以非常成功。那么品类中的第三、四名又会怎样?要当数一数二，如果是第三名，前景就不容乐观了。如果是第四名，那就会有灭顶之灾。如果怀疑数一数二的力量，看看杰克·韦尔奇把这个理念应用在通用电气上所获得的成功吧。他是一位化学工程师，对普销一窍不通。但他了解了“二元法则”。

长期来看，任何市场都会剩下两匹马赛跑，在电池行业是永备和金霸王，胶卷业是柯达和富士，漱口水是李施德林和斯高，汉堡店是麦当劳和汉堡王，运动鞋是耐克和锐步，牙膏是高露洁和佳洁士。如果长期观察市场，你会发现，每个商战最终都是两大品牌之间艰苦卓绝的斗争：一方是旧有稳固的老品牌，另一方则是新兴品牌。杰克·韦尔奇要求企业在每个行业中都做到数一数二，否则就卖掉它。因此，第一步是要确保员工在规划产品时，考虑能否成为数一数二，如果数一数二的位置已经被占据，那又该怎么办呢?

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开创一个新品类是一项大工程，但如果品类已然形成，就找机会开创一个细分品类，营销专家称为“细分市场”。例如，戴尔在竞争激烈的个人电脑领域率先细分成为通过电话和互联网直销的电脑品牌；西南航空则在航空业细分成为首家全国性的短途航空公司。这一观点与传统的营销思路相反，传统营销往往是品牌导向，想尽办法让人们喜欢品牌。忘掉品牌，考虑品类吧。提及品牌，顾客总是持防御心理，因为人人都说自家的品牌更好。但提到品类，顾客就会开放心态，因为人们都对新事物感兴趣，而不是对更好的产品。

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但很多的方案，都是现有产品的延伸产品，这样的产品符合要求?这就是所谓的“品牌延伸”，你应该像躲避瘟疫一样避开它。品牌延伸到底错在哪里?不得不警示我们投资的企业不要陷人这个陷阱。这一点看法不一致，主要是因为双方的视角不同所致。企业从经济角度出发，很容易为了分摊成本和共享渠道，将一个高度聚焦的品牌，即代表某种品类或特性的品牌，延伸为企图代表两三种或更多品类或特性的品牌，然而这样做品牌的焦点就涣散了。从心智层面看待品牌延伸。品牌代表的品类越毫无所指了。如果是同一特性下的不同产品形态，那是可行的，比如宝马7系、5 系、3 系甚至 SUV，它们都是“驾驶机器”。但如果从长远来看，你会发现品牌延伸几乎没什么好处。曾经有过一项研究，跟踪了快消品领域 84 种新品的存活率（6 年以上)，发现延伸品牌的幸存比例与新创品牌没有多大差异。这一研究表明，采用品牌延伸的新品，几乎对企业没有太大帮助。

总结

首先，如果推出新产品，应该力争成为领导品牌。如果已经成为第一，则要用更新、更好的产品不断进行自我攻击。其次，如果不是领导品牌，我应该确保处于第二位置的品牌进攻市场领导者，努力成为第一品牌强有力的替代品。最后，如果品类已然成熟，那么应尽量开创一个细分品类，力争成为该细分品类的领导者。同时，应该避免推出跟风产品和进行品牌延伸。

写在最后

成功的产品应该占据品类数一数二的位置，或者开创新的细分品类。

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（编辑：威海站长网）

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